WENN DIE ERHOLUNG KOMMT – UND DIE FALSCHEN LEUTE DA SIND.
Warum Ihr Sales Manager und Ihr COO nicht beim selben Personalberater landen sollten.
Es gibt vier Situationen in denen ein Unternehmen plötzlich ohne die richtige Führungsebene dasteht.
Restrukturierung. Insolvenz mit neuem Investor. Übernahme durch einen ausländischen Marktplayer. Oder der interne Aufstieg: Der beste Sales Manager wird Vertriebsleiter. Die zweite Reihe fehlt.
In allen vier Fällen dasselbe Ergebnis: Die neue Struktur steht auf dem Papier. Der Unterbau nicht.
DREI MUSTER. EINE BRANCHE. GERADE JETZT.
Wer die europäische Fahrradindustrie in den letzten zwölf Monaten beobachtet hat, sieht alle vier Situationen gleichzeitig.
Das erste Muster: Aufstieg erzeugt Lücke. Ein Unternehmen befördert seinen Vertriebschef zum CEO. Die CSO-Position ist damit offen. Kein Nachfolger benannt. Kein Prozess gestartet. Das passiert gerade bei mehreren Herstellern und Outdoor-Konzernen gleichzeitig. Die Lücke ist zwangsläufig. Und niemand hat sie ausgeschrieben.
Das zweite Muster: Interim ist keine Lösung. Ein Fachhändler in der Restrukturierung führt die CFO-Position seit Monaten interimistisch. Ein Leasingunternehmen überbrückt die CEO-Vakanz mit der Holdingführung. Ein Outdoor-Plattformanbieter hat eine neu geschaffene CFO-Position nicht besetzt. Interimsbrücken halten sechs bis neun Monate. Dann wird der Druck groß genug.
Das dritte Muster: Neue Führung baut um. Ein bekannter Hersteller hat im Mai einen neuen CEO bekommen. Wir sind jetzt in Monat fünf. Der Umbau der zweiten Ebene folgt typischerweise in Monat sechs bis zwölf. Drei Führungswechsel bei einem anderen Premiumhersteller binnen sechs Wochen. Auch dort: die zweite Reihe ist die nächste Frage.
Und dann gibt es noch das vierte Muster. Das komplexeste.
Ein Holding-Investor übernimmt eine bekannte E-Bike-Marke aus der Insolvenz. Der Gründer ist weg. Die operative Führung ist weg. Gleichzeitig soll eine neue Premium-Marke aufgebaut werden. Auch dort hat die Führung das Unternehmen verlassen.
Die Aufgabe: Einen Geschäftsführer finden der beide Marken verantworten kann. Die eine in der Restrukturierung. Die andere im Neuaufbau. Zwei verschiedene Phasen. Zwei verschiedene Anforderungsprofile. In einer Person.
Das ist kein Standard-Mandat. Das ist ein Substanz-Mandat.
DER ENGPASS IST NICHT DER MARKT
Wer jetzt denkt: Markt erholt sich, Kandidaten sind verfügbar – der irrt.
Die Branche hat Personal abgebaut. Tief. Vor allem in Vertrieb, Operations und mittlerer Führungsebene. Viele erfahrene Profile haben die Branche verlassen. Andere sind in neuen Positionen angekommen.
Ein Sales Manager der die Vororder-Logik kennt, OEM-Strukturen versteht, Händlergespräche auf Augenhöhe führt und gleichzeitig eine neue Region aufbauen kann – der ist nicht auf dem Markt. Der ist im Netzwerk.
Wer jetzt sucht, konkurriert mit allen anderen die dieselbe Erkenntnis zwei Quartale zu spät hatten.
Bei großen Insolvenzen entsteht gerade eine besondere Situation. Wenn aus einem Verfahren mehrere eigenständige Einheiten hervorgehen, braucht jede eine Führung. Und zwar schnell. Wer erst anruft wenn der Käufer feststeht, steht hinter fünf anderen.
DAS GENERALISTEN-PROBLEM
Hier kommt das zweite Problem. Es hat mit der Wahl des Personalberaters zu tun.
Ein Headhunter der alles besetzt – vom Werkstattmitarbeiter bis zur Geschäftsführung – kennt keine Position wirklich. Er vergleicht Lebensläufe. Er prüft ob Schlagworte auf dem CV mit Schlagworten in der Stellenbeschreibung übereinstimmen.
Was er nicht prüft: ob ein Kandidat eine Restrukturierung wirklich schon einmal operativ durchgezogen hat. Ob er weiß was eine Marke in der Aufbauphase kostet – nicht auf der Folie, sondern auf der Fläche. Ob er den Unterschied zwischen einem OEM-Kunden und einem IBD-Händler nicht nur kennt, sondern gelebt hat.
Diese Fragen kann nur stellen wer selbst in diesem Markt gearbeitet hat.
Für einen Sales Manager der die Branche kennen muss bevor er Tag eins anfängt, ist ein Generalisten-Headhunter der falsche Partner. Für einen COO der eine insolvente Marke neu aufstellen soll, erst recht.
WAS DAS KOSTET
Fehlbesetzung im Vertrieb während des Aufschwungs: eine Saison verloren. Neugebiete nicht aufgebaut. Händler nicht gewonnen. Umsatzpotenzial verfallen.
Fehlbesetzung auf Geschäftsführerebene in einer Restrukturierung: Monate verloren. Strukturen falsch aufgesetzt. Im schlimmsten Fall: dieselbe Suche ein Jahr später. Mit einem Jahr Rückstand.
Das Honorar eines spezialisierten Headhunters ist keine Kostenfrage. Es ist eine Risikofrage.
WAS DAS FÜR SIE BEDEUTET
Wenn Ihr Unternehmen gerade in einer Restrukturierung steckt, eine Übernahme verdaut, aus einer Insolvenz hervorgeht oder intern eine Führungsebene neu aufstellt – dann brauchen Sie keinen Berater der Ihre Stellenbeschreibung in eine Datenbank eingibt.
Sie brauchen jemanden der weiß was diese Position wirklich verlangt. Der die Branche kennt. Der das Netzwerk hat. Und der die Fragen stellt die einen Kandidaten von einem geeigneten Kandidaten unterscheiden.
Das ist unser Substanz-Interview. Und das ist der Grund warum wir pro Jahr maximal zwanzig Mandate annehmen.
Welches der vier Muster – Restrukturierung, Insolvenz, Übernahme oder interner Aufstieg – ist in Ihrem Umfeld gerade das drängendste?
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