Fünf Wochen für zwei Senior-Sales-Positionen. Was dabei genauso wichtig war wie das Sentinel-Netzwerk: ein Auftraggeber, der entscheiden konnte.

Fünf Wochen für zwei Senior-Sales-Positionen. Was dabei genauso wichtig war wie das Sentinel-Netzwerk: ein Auftraggeber, der entscheiden konnte.

Ende März haben wir zwei Mandate bekommen. Senior Sales Manager für zwei geografisch und kulturell schwierige Gebiete bei einem DACH-Premium-Hersteller: einmal West-Deutschland mit parallelem BENELUX-Markteintritt, einmal Ost-Deutschland im Premium-Segment. Beide Gebiete waren neu aufzubauen, d.h. kein Vorgänger, kein etabliertes Vertriebsnetz, kein Umsatz. Jede weitere Vakanzwoche kostete den Auftraggeber unmittelbar Marktpräsenz und Umsatz. Anfang Mai lagen beide Arbeitsverträge zur Unterschrift vor.

Fünf Wochen von der Mandatsunterschrift bis zum Arbeitsvertrag, bei Profilen, für die im Markt kaum mehr als zwanzig Kandidaten in Frage kommen. Es lohnt sich, einmal offen zu erzählen, warum das funktioniert hat und warum es bei den klassischen Suchwegen vermutlich nicht funktioniert hätte.

WAS DIE MANDATE SCHWIERIG MACHTE.

Der Auftraggeber ist ein Scale-Up im Premium-E-Bike-Segment mit klarer Markenbotschaft und Positionierung. Beide Positionen hatten dieselbe Profilanforderung: absolute Seniorität, mindestens 15 Jahre Berufserfahrung, eigenes Kundennetzwerk, Verständnis für mehrere Marktkulturen. Ein definiertes Gehaltsbudget, das nicht verhandelbar war. Und in beiden Fällen das Bewusstsein, dass die Kandidaten in der Altersgruppe 50+ kommen würden — anders wäre die geforderte Erfahrungstiefe nicht darstellbar.

Schwierig waren die Gebiete aus zwei unterschiedlichen Gründen:

Für das West-Mandat brauchte der Auftraggeber jemanden, der in zwei Märkten parallel aufbaut: West-Deutschland und BENELUX. Beides Gebiete ohne bestehendes Vertriebsnetz, beides Neuaufbau aus dem Stand. Das hieß konkret: Deutsch und Niederländisch verhandlungssicher, beide Märkte aus eigener Erfahrung kennen - IBD wie OEM -, und sich in den Geschäftspraktiken beider Kulturen bewegen können. Wer schon einmal versucht hat, in den Niederlanden ohne Pon- oder Accell-Hintergrund Premium-E-Bikes zu platzieren, weiß, was diese Anforderung wirklich bedeutet. Diese Position war nicht eine, sondern zwei Markteintritte parallel.

Für Ost-Deutschland war die Profilanforderung identisch, aber die geografische Realität anders. Ost-Deutschland gilt im Premium-Segment als komplexes Vertriebsgebiet — andere Händlerstruktur als West, andere Kaufkraftverteilung, andere Markenakzeptanz. Wer das Gebiet nicht aus jahrelanger eigener Verantwortung kennt, scheitert dort innerhalb des ersten Jahres.

WER DEN JOB NIE SELBST GEMACHT HAT, VERSTEHT IHN AUCH NICHT.

Bevor wir zur Besetzung kommen, eine Beobachtung, die sich durch beide Mandate zog.

Wer ein Vertriebsgebiet nie selbst verantwortet hat, kann auch nicht beurteilen, was die Position wirklich erfordert. Stellenbeschreibungen lesen sich in den meisten Fällen wie Wunschzettel: Sprachen, Erfahrung, Netzwerk, Reisebereitschaft. Was darin nicht steht, ist das eigentliche Profil: die Fähigkeit, in einem Saisongespräch mit einem Premium-Händler innerhalb von fünf Minuten zu erkennen, ob er das Modell wirklich verkaufen wird oder ob er nur höflich nickt. Der Unterschied zwischen Kollegialität und Kalkül in einer Verhandlung. Der Punkt, an dem ein Händler aus seiner Vor-Order eine Nachorder macht und der Punkt, an dem er sich zurückzieht.

Diese Dinge stehen in keinem Briefing. Sie sind nicht abfragbar. Sie müssen vom Headhunter selbst verstanden sein, weil sie sonst auch im Erstgespräch mit dem Kandidaten nicht erkannt werden.

Genauso bei internationalen Märkten: Wer nie selbst zwischen BENELUX, DACH, UK, CEE oder Skandinavien gearbeitet hat, hält die Unterschiede für marginal. Sie sind aber nicht marginal. Ein niederländischer Premium-Händler kommuniziert anders, kalkuliert anders, baut Beziehungen anders auf als ein deutscher. Und wer den Unterschied nicht spürt, vermittelt einen Kandidaten, der drei Monate später anruft und sagt: „Ich verstehe nicht, warum sie nicht kaufen.”

WAS BEI KLASSISCHER SUCHE NICHT FUNKTIONIERT HÄTTE.

Wenn man so eine Suche über Stellenportale, (kostenlose) Stellenanzeigen oder über CV-Datenbank-Recruiter aufsetzt, kommt man typischerweise nicht in die Nähe der relevanten Profile. Der Grund ist einfach: Die Kandidaten, die in Frage kommen, sind nicht öffentlich verfügbar. Sie sind in festen Positionen, sie reagieren nicht auf Stellenanzeigen, und ihre CVs liegen in keiner Datenbank, in der ein Recruiter nach Keywords sortieren kann.

Außerdem: Senior Sales Manager, die fünfzehn Jahre im Geschäft sind, erkennen einen Verkaufsanruf in zehn Sekunden. Und sie erkennen genauso schnell, ob ihr Gegenüber selbst je vor einem Händler gestanden hat oder nicht. Wer zur zweiten Sorte gehört, hat das Gespräch verloren, bevor es anfängt. Diese Kandidaten lassen sich nur ansprechen, wenn der Anrufer aus eigener Branchen-Erfahrung sofort verstehen kann, was das aktuelle Mandat wirklich attraktiv macht — und was nicht.

WIE DIE BESETZUNG ABGELAUFEN IST.

Beide Kandidaten kamen aus einem über 20 Jahre gewachsenen persönlichen Netzwerk — teils aus eigener früherer Zusammenarbeit, teils aus persönlichen Kontakten, die sich über die Branchenjahre aufgebaut haben. Ihre Performance hatte ich entweder selbst beobachten können oder aus erster Hand verifiziert. Zusätzliche Referenzen mussten wir nicht einholen, sie waren uns bekannt.

Für das West-/BENELUX-Mandat habe ich einen Niederländer angesprochen, der seit langem in Deutschland lebt und in mehreren Senior-Positionen in der Branche aktiv war. Verhandlungssicher in beiden Sprachen, beide Märkte aus eigener Vertriebsverantwortung. Für Ost-Deutschland einen Kandidaten, der durch seine Tätigkeit bei anderen Premium-Anbietern für außerordentliche Performance bekannt und empfohlen war — den wir allerdings erst zurück in die Fahrradbranche holen mussten, da er sie zwischenzeitlich verlassen hatte. Ein High-Performer, den wir für diese spezifische Aufgabe reaktiviert haben.

Im Erstgespräch mit beiden ging es nicht um die Position. Es ging darum, was sie aktuell antreibt und wie sie über das Produkt des Auftraggebers denken. Letzteres war der entscheidende Filter.

Manche Senior-Profile sind „Gehalts-Söldner“. Sie bringen kurzfristig Umsatz, weil sie ihr Netzwerk durchrufen — aber sie investieren keine eigene Substanz und Interesse, weil sie wissen, dass sie in zwei Jahren wieder weg sind. Wer das erkennen will, muss selbst lange genug im Vertrieb gestanden haben, um den Unterschied im ersten Anruf zu hören. Es geht nicht nur darum, ob ein Kandidat ein spezielles Produkt kennt. Es geht darum, ob er Lust hat, es zu erklären, vielleicht 3-4 Jahre lang, in jeder Händlerschulung. Beide Kandidaten in diesen Mandaten haben den Filter bestanden, ohne dass wir lange suchen mussten.

Der zeitliche Ablauf:

Woche 1: Mandatsunterschrift Ende März, sofortige Profilausarbeitung und Identifikation der ersten engeren Kandidatenkreise. Erste Kontaktaufnahme zu jeweils 3-5 ausgewählten Kandidaten pro Mandat.

Woche 2: Substanz-Interviews mit den Kandidaten, persönliche Klärung von Interesse, Wechselmotivation und realistischen Erwartungen. Erste Profile an den Auftraggeber.

Woche 3: Erstgespräche zwischen Auftraggeber und Kandidaten — bei beiden Mandaten parallel.

Woche 4: Vertiefte Gespräche und Verhandlung der Konditionen. Bei beiden Kandidaten war von Anfang an klar, dass das Gehaltsbudget des Auftraggebers nicht überschritten würde, das hatten wir in den Erstgesprächen bereits geklärt.

Woche 5: Anfang Mai. Beide Arbeitsverträge lagen zur Unterschrift vor.

Was dabei nicht passierte: Es gab keine Nachverhandlung am Schluss, keinen Counter-Offer vom aktuellen Arbeitgeber, der gewonnen hätte, keine Überraschungen in der Endphase. Das ist kein Zufall. Wer von Anfang an die richtigen Kandidaten anspricht und die richtigen Fragen vorab klärt, kommt am Ende nicht in solche Situationen.

WAS DER AUFTRAGGEBER DABEI RICHTIG GEMACHT HAT.

Bei aller Anerkennung für das eigene Netzwerk, fünf Wochen wären ohne den richtigen Auftraggeber auf der anderen Seite kaum möglich gewesen. Das ist ein Punkt, der in solchen Geschichten oft fehlt. Also kurz dazu:

Der Entscheider war selbst Branchenprofi. Nicht Markt- und Kandidaten-Experte für verschiedene Regionen, das war auch nicht seine Aufgabe. Aber er konnte unsere Vorschläge und Empfehlungen fachlich und einordnen, weil er aus eigener Erfahrung verstand, was eine Position dieser Art tatsächlich erfordert. Briefing und Profilanforderung waren klar von Anfang an, die Kommunikation war direkt, Entscheidungen wurden auf Faktenbasis schnell und flexibel getroffen, nicht überstürzt, aber ohne wochenlanges Abwägen.

Eine Suche dauert nicht nur deshalb lange, weil die richtigen Kandidaten schwer zu finden sind. Sie dauert oft lange, weil der Auftraggeber sich nicht in der Lage fühlt, sie schnell zu Ende zu führen. In diesem Fall war die Geschwindigkeit auf beiden Seiten Profis geschuldet, unserer auf der einen, einem entscheidungsfähigen Branchenprofi auf der anderen.

WAS GESCHÄFTSFÜHRER DARAUS MITNEHMEN SOLLTEN.

Suchgeschwindigkeit ist nicht das Ergebnis von Hektik. Sie ist das Ergebnis davon, die richtigen Kandidaten zu kennen, bevor das Mandat überhaupt unterschrieben ist. Eine Suche, die mit einem leeren Trichter beginnt, dauert Monate, oft über ein halbes Jahr. Eine Suche, die mit einer sorgfältigen Vorauswahl aus einem persönlichen Netzwerk beginnt, dauert fünf Wochen.

Der Preis dafür ist Disziplin: Wir nehmen nicht jedes Mandat an. Maximal 20 pro Jahr, davon maximal 12 im Executive Search. Weil ein persönliches Netzwerk in einer engen Branche nicht beliebig skalierbar ist und weil jedes Mandat, das wir annehmen, mit der Sorgfältigkeit bearbeitet werden muss, die diese Geschwindigkeit erst ermöglicht.

Eine Anmerkung zur Sicherheit für die Auftraggeber: Auf Headhunting- und Senior-Mandate dieser Art geben wir eine 6-monatige Retention-Garantie. Auf Executive-Search-Mandate für C-Level-Positionen sind es sogar 18 Monate. Beides ist kein Marketing-Versprechen. Es ist Konsequenz aus der Logik: Wenn wir die Kandidaten persönlich kennen, sie präzise auswählen und für sie einstehen, können wir auch für die Besetzung einstehen.

Ja, ein Headhunter kostet Geld. Eine Fehlbesetzung kostet vielleicht die ganze Saison. In einer Branche, in der die Saison einmal pro Jahr stattfindet, ist das eine Rechnung, die sich auch ohne Excel-Tabelle macht.

———

Eine Frage an die Geschäftsführer in der Runde: Wie lange dauert bei Euch eine Senior-Sales-Suche im Schnitt — und was kostet Euch die Vakanzzeit pro Monat?